소니의경영전략경영경제레포트
서 론
◎ 소니(SONY)의 소개
1.연혁
1)설립
– 1946년 1월 故 이부카 마사루와 모리타 아키오가 동경 통신 공업 주식회사를 창립.
– 1958년 SONY Corporation으로 거듭남.
2) SONY product history
전기 밥통은 소니의 설립자들에 의한 최초의 아이디어 상품들 중 하나였다. 이후에도 세계 최초의 트랜지스터 라디오가 1955년에 개발되었으며, 뒤를 이어, Trintron color TV(1968),
Walkman personal stereo(1979), DVD player(1997) 그리고 Memory Stick(1998)과 같은 많은 혁명적인 제품들이 개발되었다. 오늘날 소니는 일반 소비자들은 물론, 전무가들을 위한 오디오, 비디오, 커뮤니케이션 그리고 정보기술 제품들의 주도적인 제조 업체로서 발돋움하였으며, 진출해 있는 모든 사업 분야에서의 세계 최고 기업으로서의 신뢰감을 더욱 확고히 할 것이다.
3) 브랜드의 기원
『SONY』라는 이름은 두 개의 단어로 만들어졌다. ‘끊임없는 창조를 위해 힘과 열정을 지닌 젊은 소그룹의 사람들’이라는 의미를 지니고 있으며, 창업 당시 ‘회사 규모는 작지만 패기있는 젊은이들의 집단’ 이라는 역동적인 의미를 포함한 브랜드이다.
2. 사업 부문
소니의 사업군은 크게 전자, 오락, 금융 등 3사업군으로 나누어 볼 수 있다. 주력은 여전히 총매출의 77.5%를 차지하고 있는 전자 산업이다. 그중 18.3%에 해당하는 오디오와 14.4%를 차지하는 비디오가 여전히 소니의 주력사업이다. 즉, 기업의 사업 부문간의 상호 관련성 등을 판단해 주력 업종을 꾸준히 시대에 맞게 발전시키는 전략을 쓰고 있는 것이다. 현재
는 물론 DVD, MD, 휴대폰/PDA, 플레이스테이션 2 등 하드웨어를 중심으로 생활에 필요한 가전제품을 망라한 네트워크를 구축하였다. 또한 Sony
music, Columbia Pictures 등 음악, 영화, 게임 등 소프트웨어 부문에서도 많은 수익을 내고 있으며 소프트웨어 관련 기업 및 멀티미디어관련기업 등을 인수하거나 이들 기업들과 제휴하고 있다.
본 론
◎ 소니(SONY)의 7S를 통해 본 기업 문화 및 경영 전략, 정책
1. 공유가치(Shared value)
소니의 경영이념은 인간 존중으로서의 사원과 경영인이 회사의 운명을 함께 할 수 있는 분위기를 조직 내에 창출하는 것만이 성공적인 경영의 토대가 된다고 믿는다.
소니정신이라는 사훈을 가지고 있다.
소니는 선구자요 결코 남의 뒤를 따르지 않는다.
발전을 통해 소니는 전세계에 봉사한다.
선구자의 길은 언제나 험난하다.
그러나 고난에도 불구하고 소니인들은 창조적 작업에 참여하는 기쁨과 우리 스스로의 능력을 이 목적에 이바지하는 자랑으로 조화롭게 긴밀히 언제나 단결한다.
소니는 사람의 능력을 존경, 장려하려는 원칙을 지니며 적재적소로서 언제나 그 사람의 장점을 끌어 내주려고 노력하고 그를 믿으며 언제나 그가 그의 능력을 개발시킬 수 있도록 허용한다.
소니의 해외 사업 경영에 관한 기본 법칙은 소니 브랜드를 사용하는 이상 어느 국가에서 생산되든지 동일한 품질이어야 한다.
▷ 소니의 해외 사업에 관한 기업 이념:
현지에서 비즈니스를 하는 이상 현지인에 의한 기업 운영 체제를 조기에 확립하고 고용기회 증대 및 기술 이전을 통해 현지에 공헌한다.
■ 소니의 글로벌화 목표
① 명확한 비젼과 정책
② 명확한 목표와 경재사로부터의 전략의 차별화
③ 연구개발주제의 전략적인 선정과 예리한 초점 맞추기 및 공정한 평가
④ 소니가 연구개발활동을 하는 분야에 있어서 탁월한 연구원, 관리자 양성
⑤ 전세계 소니에 기술과 인력자원의 유동성 확보
⑥ 내부적 및 외부적 글로벌화
1) 글로벌 시대의 통합경영
최근 소니 사장은 `글로벌 시대의 통합경영` 이란 깃발을 내걸었다.
그는 또 `화요일(4월1일)의 대학살`로 불리는 한 이사회 개편을 단행했다.
38명으로 구성되던 이사회멤버를 4분의1인 10명으로 줄인 것으로 그나마 신임 이사 10명중 3명은 피터슨 전 미국 상무장관 등 외국의 사외 이사 몫이다.
사내에서 `생존자 명단`에 낀 이사는 이데이 사장 자신을 포함해 오가회장, 모리오 미노루 부사장 등 7명에 불과했다.
2) 경영과 집행의 분리
그는 또 `경영과 집행의 분리`라는 신경영 개념을 도입했다.
소니는 회장직을 그룹을 포함한 기업 경영의 최고 책임자로 자리매김했다. 이사회의장은 경영을 감독하고 경영의 집행은 CEO 와 COO가 맡게 된다. 회장과 사장은 역할을 분담한다. 회장은 그룹전체를 총괄, 기업의 가치를 끌어올리는 일에 주력한다. 사장은 게임기 PC 가전 전자 부품 등 기존 전자사업을 맡는다. 소니는 또 상법상의 임원의 호칭을 폐지, 권한을 명확히 했다. 이 사회에서 제외된 임원들에게는 경영 책임을 지지않는 `집행 임원`이란 직책을 부여해 각 부문의 사업 집행을 맡긴다는 전략을 구상했다. 97년에 대기업 가운데 처음으로 도입한 집행임원제는 소니의 경영개혁의 성공사례로 평가받았다.
3) 사업의 다각화 전략
미래의 성장 가능성이 높은 사업에 적극 참여하여 영화와 전자 게임 같은 엔터테인먼트 사업을 유망 업종으로 밀어 붙여 부활의 견인차로 삼았다.
4) 국제화 전략
소니가 전세계적으로 존경을 받게 된 배경에는 더욱더 범세계적인 기업이 되려는 노력이 있으며 이것은 길게 보면 엔고의 충격을 완화시키는 방법이기도 하다.
현재 소니 제품 중 20%는 해외에서 생산하고 있으나, 30%로 늘릴 계획이다.
이렇게 함으로써 소니는 달러의 평가 절하의 영향을 덜 받게 된다.
오늘날 세계의 23개 주요 증권거래소에서 거래되고 있는 소니의 주식 중 23%를 외국인이 보유하고 있다. 뿐만 아니라, 소니는 해외 공장의 최고 경영인으로 현지인을 임명하는 정책을 지키는 유일한 일본 기업이다.
소니는 세계를 일본, 미주, 유럽, 아시아의 4지역으로 나누어 각 지역 내에서 상품 설계, 개발, 생산, 마케팅, 물류를 완결시킨다는 지역 전략을 펴고 있으며, 일본 이외의 세 지역에는 각 지역을 총괄하는 지역 총괄 본부를 설치하고 있다.
2. 구조(Structure)
1) 컴퍼니제도
소니내부에는 걸출한 전임 경영자들의 영향으로 중요한 의사 결정이나 대외 활동 등의 문제를 경영진에게 맡겨 버리면 된다는 식의 안이한 의식이 팽배해 있었다.
이러한 문제점을 해결하기 위해 1994년 4월 1일부터 기존의 19개 사업 본부를 8개로 축소, 통합하고 마치 별개의 회사처럼 운영되는 컴퍼니제를 도입하였다.
소니는 컴퍼니제를 도입하면서 본사의 기능을 대폭적으로 축소시켰다.
사업 기본 방침의 책정, 대규모 투자나 M&A, 주요 인사 관련 의사 결정과 같은 전사적 의사 결정만 본사 기능으로 남기고 나머지는 전부 컴퍼니로 위양시켜 버렸다.
일정액 이하의 투자안에 대해서는 각 컴퍼니의 프레지던트가 자율적으로 판단하여 의사 결정을 하도록 한다. 인사권 역시 각 컴퍼니의 경영진을 제외한 전 직원에 대해 각 컴퍼니의 프레지던트가 전권을 행사하도록 하였다.
그러나 최근에 소니는 자사의 [간판]이던 기존 컴퍼니(사내 분사) 제도를 대폭 개혁, 비용삭감 등을 지휘할 강력한 그룹본부를 설치했다. 이번 조치로 기존 10개의 컴퍼니가 4개의 주력부문(사업본부)과 2개의 단독 컴퍼니로 재편되었다. 이번 조치는 세계규모의 치열한 경쟁과, 기술의 대전환기에 대처하기 위한 것으로, 각 사업부문에 자유를 부여했던 컴퍼니제와는 달리 중앙집권적으로 강력한 지휘체계를 갖추고 있다. 종적 독립성이 강한 컴퍼니제와 횡적인 사업의 연계 효과를 동시에 꾀하게 된 것이다.
3. 구성원 (Staff)
소니는 종업원들을 알고 자사의 모든 시설을 찾아보며 일하는 개개인을 만나서 얼굴을 익히는 것을 관례로 삼고 있다. 모든 관리직 직원들에게 모두가 서로 알게 되도록 권장하고 있다. 소니의 노사관계에는 다른 어느 곳에서도 찾아볼 수 없는 일종의 평등이 있다.
소니에서는 노무직과 사무직간의 구별이 거의 없다.
어떤 사람이 여성이건 남성이건 노조지도자가 된다면 경영진에서 찾고있는 즉 설득력 있고 사람들과의 협력을 만들어 낼 수 있는 그런 부류의 인간이기 때문이다.
경영은 독재가 아니다. 회사의 최고경영진은 지도력으로 사람을 관리할 수 있는 능력이 있는 사람을 선택하도록 하고 있다.
종업원은 새롭게 주어진 기회와 책임을 인식해야 하고 회사도 나름대로 그들에게 공평한 경쟁의 장을 제공하기 위해 노력을 한다.
4. 기술 (Skill)
일본인들은 자국 기업을 얘기할 때 으레 사람의 미쓰이 조직의 미쓰비시 그리고 기술의 소니라고 이야기한다.
힘을 다해 제품 선택을 하고 기술상의 어려움을 헤치며, 사회가 가장 필요로 하는 고급 제품을 그것도 타사의 추종을 절대 불허하는 수준으로 만든다가 45년 동안 맥을 이어 내려온 소니의 기업 신조다.
소니의 전략은 타사를 뒤따라가지 않는 것과 기술로 소비자에게 혜택을 주는 것으로 말할 수 있으며 소니의 저력은 9천명에 달하는 연구진들이 매년 1천건 정도로 기존 모델을 개선하거나, 새로운 제품을 개발하고 있다는 사실에서 증명된다.
소니의 기술적 우위에 대한 자신감이 잘 베어 있는 것이 『It`s a SONY』라는 선전 문구다. 이는 『우리들의 독특한 제품이다』라는 뜻으로 사용되고 있으며, 독자적인 우수성을 강조하기 위해 채택되었다.
동사가 보유하고 있지 않은 첨단 기술 획득을 위해서는 미국 및 유럽의 선진기업과 기술 도입 계약 및 상호 기술 원조 계약을 통해 대응하고 있다.
5. 경영 스타일(Style)
소니는 경영 철학으로 여러 사람이 참여하는 경영과 민주적인 절차에 역점을 두고 있다.
또한, 소니는 사무실보다 공장에 우선권을 두어 시설물 설치에 있어서도 공장에 먼저 제공하곤 한다. 그리고, 자율 경영 방식을 택해 자율 경영의 원래 취지를 그대로 살리면서, 동시에 전체의 효율성을 떨어뜨리지 않는 균형감 있는 사업 전개를 하고 있다.
이는 사업 구조가 안정적이고, 자율 경영 단위간의 연계성이 낮은 상황에서는 본사 기능이 축소되며 자율 경영 단위의 자율성을 강조한다.
그러나 사업 환경이 급변하고, 자율 경영 단위간의 시너지 효과의 발휘가 중요시되는 환경 하에서는 전체의 효율성과 시너지 효과를 제고시킬 수 있는 방향으로 자율 경영의 패턴이 변화되어야 하며, 무작정의 자율이 능사가 아니라는 것을 의미한다.
6. 시스템(System)
컴퍼니제의 도입으로 성과 평가 시스템도 변경되었다.
각 컴퍼니의 프레지던트들은 권한을 위양받는 대신 매출 증대 및 이익 확보 등에 대해 절대적인 책임을 진다. 집행 임원제를 도입하여 의사결정하고 감독하는 기능과 집행을 분리하였다. 또한 액티브한 투자주체로서 본사 기능을 재정립하여 본사를 그룹 본사 기능으로 특화해 각 사업체에 대한 서비스 제공 기능으로 전환했다. 이에 따라 빠른 경영이나 역동적인 소사업체 운영 및 경영 자원의 효율적인 배분이 가능해졌다.
이 외 사내에서 현 업무나 작업 환경에 어려움을 느끼는 사람들을 위해 사보에 구직란을 만들어서 사원들의 사내 이직을 용이하게 만들었다.
자율배치 방식의 인사제도를 활용하여 연구직원이 신제품 개발에 도움이 된다고 판단될 경우 해외 법인을 포함한 모든 계열사의 특정 부서에 근무해 볼 수 있도록 하였다.
뿐만 아니라, 연구 성과에 대한 파격적인 대우와 임원 이하 전 사원이 자유롭게 16일까지 연속 휴가를 얻을 수 있는 플렉스 홀리데이제도와 계약 연봉제 프로 사원 제도도 있다.
&&& 소니의 홉스테드 모형.
가. 개인?집단주의 – 개인주의 성향
소니는 사람의 능력을 존경, 장려하려는 원칙을 지니며 적재적소에 배치함으로써 언제나 그 사람의 장점을 끌어 내주려고 노력하고 그를 믿으며 언제나 그가 그의 능력을 개발시킬 수 있도록 허용한다.
소니는 경영 철학으로 여러 사람이 참여하는 경영과 민주적인 절차에 역점을 두고 있다. 그리고, 자율 경영 방식을 택해 자율 경영의 원래 취지를 그대로 살리면서, 동시에 전체의 효율성을 떨어뜨리지 않는 균형감 있는 사업 전개를 하고 있다.
나. 권력간격 – 권력간격이 작다.
소니는 종업원들을 알고 자사의 모든 시설을 찾아보며 일하는 개개인을 만나서 얼굴을 익히는 것을 관례로 삼고있다.
모든 관리직 직원들에게 모두가 서로를 알도록 권장하고 있다.
소니의 노사관계에는 다른 어느 곳에서도 찾아볼 수 없는 일종의 평등이 있다. 소니에서는 노무직과 사무직간의 구별이 거의 없다.
경영은 독재가 아니다. 회사의 최고경영진은 지도력으로 사람을 관리할 수 있는 능력이 있는 사람을 선택하도록 하고 있다. 종업원은 새롭게 주어진 기회와 책임을 인식해야 하고 회사도 나름대로 그들에게 공평한 경쟁의 장을 제공하기 위해 노력을 한다.
다. 불확실성 회피 – 불확실성의 회피정도는 보통정도이다.
탄력있는 제도를 운영하고 있고 직무와 개인의 적성간에 조화를 도모하며 승진 및 경제적 보상뿐만 아니라 직무만족 및 생활의 질도 중요시된다.
라. 남성?여성다움
– 남성다움과 여성다움이 공존한다. 소니는 적정한 인사관리와 모티베이션을 통해 남녀간의 차이를 없애고 기업의 경쟁력을 높이며
입사후의 여러 가지 교육을 통해 남녀간의 공평한 교육, 능력에 따른 업무배치 등
성적인 차별을 줄이고 사원의 능력을 최대한 발휘토록 한다.
◎ 소니의 21세기 비젼
소니는 앞으로 하드웨어, 소프트웨어, 네트워크의 융합에 의한 시너지 창출을 통해 다지털 신시장에 적극 진출할 계획이다. 소니는 소니의 미래상을 ‘최초의 광대역 엔터테인먼트 회사’로 규정하고 종합 인터넷?네트워크회사로의 전환을 꿈꾸고 있다.
■ 디지털 네트워크 사업 강화
전 세계를 대상으로 네트워크 관련 사업전략을 입안하고 기술개발을 담당하는 본사 직할의 디지털 네트워크 사업부 설치
■ AV와 IT의 융합에 의한 디지털 AV사업 추진
① 소니가 갖고 있는 영화, 음악, 게임 등 풍부한 컨텐츠의 유통경로 확대를 위해 마이크로 소프트와 제휴추진
② 차세대 디지털 AV기기에 네트워크 언어의 자바기술을 적용하기 위해 선마이크로시스템과 기술 제휴
■ 위성방송사업 진출
방송의 글로벌화에 대비한 교두보 확보가 목적
■ 본업강화를 위한 금융사업 확대
– 금융상업을 전자, 엔터테인먼트 등에 이은 핵심 사업으로 육성
◎ 소니진출에 따른 우리 기업의 대안책
1) 우리의 현실 – 소니와의 비교
<취약점>
① 기술력의 부족 (게임, 통신분야)
② 해외 진출 전략 미흡 – 예) LG의 미국진출 사례
③ 게임, 음반 등에서 아직 세계적인 기업이 없음.
④ 소니에 견주어 볼만한 브랜드 파워를 가진 기업이 적음.
<가능성>
– 인터넷 사업
① 인터넷 사업 분양의 발전 (기업과 인터넷 컨텐츠 분야의 제휴 활발)]
② 국내 게임의 비약 (PC게임, 온라인 게임에서의 약진)
③ 인터넷과 음반시장의 결합 – 인터넷 음악시장
결 론
◎ 소니 배우기
① 기존 사업의 강화
– 소니는 다국적기업이 해외직접투자를 계속해 가는 전형적인 패턴을 보여준다. 소니는 TV와 같이 자신이 강한 경쟁우위를 갖는 사업분야에 최초로 진출하여 미국 현지 경영에 대한 노하우를 축적하고 난 뒤, 점차 경쟁우위를 갖는 사업분양에 최초로 진출하여 미국 현지경영에 대한 노하우를 축척하고 난 뒤, 점차 경쟁우위가 양한 사업분양인 컴퓨터 통신 멀티미디어 분야로 진출하였다. 또한 소니는 전세계적인 네트워크 조직망을 통해 보다 정보가 빠르고 기술인력이 풍부한 미국으로 그 사업부의 총괄본국으로 본국으로부터 이전하여 전세계적으로 경쟁력이 가장 강한 미국에 위치시키고 있다. 우리 기업도 보다 적극적 자세와 보다 확실한 글로벌 조직망을 통해 앞으로 세계시장에서 경쟁우위를 차지해야 할 것이다.
② 통신업체와 전자업체간의 인터넷 컨텐츠 분야의 전략적 제휴
– eSONY에 대응하기 위해서는 우리도 인터넷을 통해 컨텐츠를 인터넷 이용자에게 보다 수비고 빠르게 제공해야 한다. 이를 위해서는 콘텐츠 보유업체와 이를 유통시킬 수 있는 초고속 통신업체의 활발한 제휴가 있어야 할 것이다.
③ 세계표준을 만들어라
– 세계 표준은 더 이상 국제공인인정기관이 인정한 제품이 아니다. 즉, 세계 표준은 기업 스스로가 만들어 나가는 것이다. 기술력과 유통, 그리고 소비자의 욕구 충족과 같은 경쟁우뤼를 찾춤 제품이 소비자들의 선택에 의해 세계 표준이 되는 것이다. 따라서 얼마나 빨리 변화하는 소비자들의 욕구에 적응하는냐, 또는 그 외 시장에 대한 정보를 얼마나 빨리 인지하고 제품에 그 정보를 어떻게 반영하는가에 따라 그 제품 아니, 그 기업의 흥망이 결정되는 것이다.
④ 새로운 경쟁우위의 창출 – 게임?음반 시장
– 게임시장
# 온라인 게임시장을 노려라.
# 휴대촌 게임족 ‘M티즌’을 겨냥해라
– 음반시장
‘소니프로젝트(해외 유명팝가수의 음반을 기회제작해 전세계에 판매)로 인해 소니 뮤직이 팝음악에 주력하게 되면서 우리의 음반시장에도 길이 트이게 되었다. 소니와 다르게 ‘클래식’ 음반 사업에 주력하는 것이다.
⑤ 광고를 통해 자국 상품의 선호도를 높임
– 그동안 우리나라는 국산품 애용을 미덕으로 생각하고 정부의 주도하에 국산품 애용을 장려했다. 그러나 세계화의 물결 속에서 강대국의 압력으로 인해 정부는 더 이상 국내 기업을 지켜줄 힘을 잃게 되었다. 따라서 각 기업들은 광고 등을 통해 자국 상품의 선호도를 높이는 수밖에 없다.
◎ 맺음말
우리 내수시장에 위협이 되는 기업은 비단 소니 뿐만이 아닐 것이다. 우리 나라 이미 세계 여러 강대국의 새로운 진입 대상으로 앞으로도 많은 혼란을 겪을 것이다. 우리의 것만을 계속 고수하고 상대의 것을 배척하자는 오래된 정신을 강조하는 것은 더 이상 아무런 도움이 되지 못한다. 다만 우리의 경제 우위를 발굴하고 필요 없는 것은 과감히 버려서 이제 우리의 기업들은 국내 제일이 아니 세계 제일의 기업으로 나아가기 위해 노력하여야 할 것이다.
[독후감,감상문,서평] [서평] `역사속의 젊은 그들`을 읽고.hwp   [size : 19 Kbyte] 
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